Tag: aid

یہ مقامی تنظیمیں نہیں ہیں جن میں یو ایس ایڈ کے ساتھ کام کرنے کی صلاحیت نہیں ہے۔ اس کے بجائے، یہ یو ایس ایڈ ہے جس کے آپریٹنگ سسٹمز اور تنظیمی کلچر میں مقامی تنظیموں کے ساتھ کام کرنے کی صلاحیت کا فقدان ہے۔

بائیڈن انتظامیہ نے بنایا ہے۔ لوکلائزیشنعام طور پر امریکی تنظیموں سے مقامی غیر سرکاری تنظیموں (LNGOs) کو معاہدوں اور گرانٹس کی منتقلی کے طور پر بیان کیا جاتا ہے جو اس کی خارجہ امداد کی پالیسی کا مرکز ہے۔ یو ایس ایڈ ایڈمنسٹریٹر کے طور پر اپنے کردار کے چند مہینوں بعد، سمانتھا پاور نے لوکلائزیشن پالیسی کو عملی جامہ پہنانے کے لیے ایک ورکنگ گروپ تشکیل دیا اور 2024 کے آخر تک LNGOs کو یو ایس ایڈ کے ایوارڈز کے کم از کم پچیس فیصد تک فنڈز بڑھانے کے اہداف کا اعلان کیا۔ اس عزم پر عمل کرتے ہوئے، اکتوبر 2022 میں یو ایس ایڈ نے ایک نئی لوکلائزیشن پالیسی کا عنوان دیا، \”یو ایس ایڈ پروگرامنگ اور شراکت داری میں مقامی صلاحیت کو مضبوط کرنا\”یو ایس ایڈ کے فیصلوں کے بارے میں رہنمائی کے لیے کہ مقامی شراکت داروں کی صلاحیت میں کیوں اور کیسے سرمایہ کاری کی جائے تاکہ جامع اور مقامی طور پر زیرقیادت ترقی کو بہتر طریقے سے حاصل کیا جا سکے۔\”

جیسا کہ اس کے عنوان سے ظاہر ہوتا ہے، نئی پالیسی ایک پرانی بات پر منحصر ہے کہ مقامی تنظیموں کے ساتھ کام کرنے کی سب سے بڑی رکاوٹ امدادی پروگراموں کو مؤثر اور جوابدہ طریقے سے نافذ کرنے کی صلاحیت کی کمی ہے۔ اس سے پہلے کہ مقامی تنظیمیں مکمل شراکت دار بن سکیں، دلیل یہ ہے کہ سب سے پہلے ان کی تنظیمی صلاحیت کو مضبوط کرنا ضروری ہے (اور یہ کام USAID کے روایتی بین الاقوامی شراکت داروں سے بہتر کون کرے؟)۔ منصفانہ طور پر، نوآبادیاتی دور کے فوراً بعد، بہت سے ممالک نے سرکاری ادارے چھوڑے تھے۔ سول سوسائٹی اور پرائیویٹ سیکٹر اب بھی نوزائیدہ تھے اور بعض صورتوں میں دب گئے تھے۔ بعد از ثانوی تعلیمی ادارے چند تھے، اور تجربہ کار پیشہ ور افراد کی تعداد کم تھی۔ لیکن وہ دن گزر چکے ہیں۔

جیسا کہ کم آمدنی والے ممالک میں حالات بدل گئے ہیں، اسی طرح مقامی صلاحیت کی رکاوٹوں کے بارے میں دلائل بھی ہیں۔ تعلیم، تکنیکی تربیت اور سماجی انفراسٹرکچر میں نسلوں کی سرمایہ کاری کے بعد، اب کوئی بھی یہ بحث نہیں کرتا کہ ترقی پذیر ممالک میں باصلاحیت افراد کی کمی ہے۔ درحقیقت، ترقیاتی تنظیموں کی صفیں اعلیٰ تعلیم یافتہ، گہرے تجربہ کار مقامی پیشہ ور افراد سے بھری پڑی ہیں جو بین الاقوامی ترقی میں کام کرتے ہوئے بڑے ہوئے ہیں۔ ان ممالک میں جہاں ترقی کی صنعت نے کئی دہائیوں سے پیشہ ورانہ مواقع کا غیر متناسب حصہ فراہم کیا ہے، یہ حیرت کی بات نہیں ہے کہ اس نے بہترین اور روشن ترین لوگوں کو اپنی طرف متوجہ کیا ہے۔ امریکی صدر کے ایمرجنسی پلان برائے ایڈز ریلیف (PEPFAR) کے سربراہ، امریکی حکومت کے سب سے بڑے غیر ملکی امدادی پروگرام، جن کا تعلق کیمرون سے ہے، لیکن ایک نمایاں مثال ہے۔

اب اہل افراد کی کمی کی طرف اشارہ کرنے کے قابل نہیں، انتظامی اور مالی احتساب کی خامیوں پر توجہ مرکوز کرنے والی مقامی تنظیموں کے ساتھ کام نہ کرنے کا بہانہ۔ مقامی تنظیموں کے پاس تکنیکی مہارت ہو سکتی ہے، لیکن ان کے پاس فنڈز کا حساب کتاب کرنے اور نتائج کی اطلاع دینے کے لیے انتظامی اور مالیاتی کنٹرول کی کمی ہے۔ غیر ملکی امداد کی تاریخ فنڈز کے غلط استعمال، ناقص حساب کتاب اور صریحاً چوری کی مثالوں سے بھری پڑی ہے۔ تاہم، مالیاتی نظم و نسق، بدعنوانی پر قابو پانے، اور مقامی تنظیموں کے لیے منفرد نتائج کے لیے اکاؤنٹنگ سے وابستہ خطرات کو بیان کرنا مضحکہ خیز ہے۔ کسی کو صرف USAID کے انسپکٹر جنرل کی جانب سے قابل احترام بین الاقوامی اداروں کی \”Who\’s Who\” کی تازہ ترین رپورٹ کو دیکھنا ہوگا جن کے پروگرام اپنے مقاصد کو پورا کرنے میں ناکام رہے اور انتظامیہ کی غلطیوں، ناقص اکاؤنٹنگ، بدعنوانی، کی وجہ سے لاکھوں ڈالر کے سوالیہ اور نامنظور اخراجات تھے۔ اور چوری. اس کی وجہ یہ نہیں کہ ان تنظیموں میں صلاحیت کی کمی ہے، بلکہ اس کی وجہ یہ ہے کہ ترقیاتی کام ایک اعلیٰ خطرے کی کوشش ہے۔ یہ ماننا کہ خطرات مقامی شراکت داروں کے ساتھ فطری طور پر زیادہ ہوتے ہیں ایک تعصب ہے جسے ترک کرنے کی ضرورت ہے۔

صلاحیت کی دلیل کا سب سے حالیہ تکرار یہ ہے کہ مقامی تنظیمیں اپنے کام میں اچھی ہو سکتی ہیں، لیکن ان کے پاس امریکی حکومت کی بھاری ضروریات کو پورا کرنے کے لیے جدید ترین انتظامی نظام کی کمی ہے۔ USAID کے روایتی شراکت داروں نے کئی سالوں میں — بہت سے معاملات میں دہائیاں — اور لاکھوں ڈالر (ان کے امریکی حکومت کے ایوارڈز کے ذریعے ادا کیے گئے) نظاموں کی تعمیر میں \”کوڈ آف فیڈرل ریگولیشنز،\” \”فیڈرل ایکوزیشن ریگولیشنز،\” \”آفس آف مینجمنٹ\” کی تعمیل کرنے میں صرف کیے ہیں۔ اور بجٹ کی یکساں رہنمائی، اور یو ایس ایڈ کا اپنا \”خودکار ہدایات کا نظام\” جو معیاری دفعات، قواعد اور ضوابط کے 70 سے زیادہ چھوٹے پرنٹ والے صفحات کا تعین کرتا ہے۔

یہ آخری دلیل ہے جو صلاحیت کی حقیقی کمی کی طرف اشارہ کرتی ہے۔ اگر امریکی حکومت واقعی اپنے پروگراموں کو مقامی بنانے کے لیے پرعزم ہے تو وہ ایسا کرنے کے لیے ضروری انتظامی اور انتظامی نظام بنائے گی۔ اس کے باوجود ایسا نہیں ہوا۔ درحقیقت، پچھلے دو سالوں کے دوران یو ایس ایڈ کی فنڈنگ ​​کی ذمہ داریوں پر نظر ڈالیں تو دو چیزیں سامنے آتی ہیں: پہلی، عوامی بین الاقوامی تنظیموں جیسے کہ اقوام متحدہ کی ایجنسیوں بشمول یونیسیف اور ورلڈ فوڈ پروگرام — کی فنڈنگ ​​میں تقریباً چار گنا اضافہ ہوا ہے۔ حالیہ برسوں میں انسانی بحرانوں کے پھیلاؤ اور اس حقیقت کے پیش نظر کہ PIO گرانٹس کو واحد ذریعہ کی بنیاد پر فوری طور پر کیا جا سکتا ہے، یہ بات قابل فہم ہے۔ دوسرا، USAID کے زیادہ تر بڑے امریکی شراکت داروں نے 2018 سے 2022 کی مدت میں مستحکم یا بڑھتی ہوئی فنڈنگ ​​دیکھی۔ یہ وہ نہیں ہے جس کی آپ توقع کریں گے کہ آیا لوکلائزیشن زور پکڑ رہی ہے۔

اس میں سے کسی کو بھی یو ایس ایڈ کی جانب سے اخلاص کی کمی سے تعبیر نہیں کیا جانا چاہیے۔ اس میں کوئی شک نہیں کہ ایڈمنسٹریٹر پاور مزید مقامی حل دیکھنا چاہتا ہے۔ سیاسی، قانونی اور ادارہ جاتی رکاوٹوں کے پیش نظر یو ایس ایڈ کے پاس ایسا کرنے کی صلاحیت نہیں ہے۔

تو، کیا کیا جا سکتا ہے؟

زیادہ پرجوش لوکلائزیشن ویژن کو حاصل کرنا اس وقت تک پہنچ سے باہر رہے گا جب تک کہ USAID مقامی تنظیموں کے ساتھ کام کرنے کی تنظیمی صلاحیت نہیں بنا لیتا۔ تین ٹھوس اقدامات جو مقامی تنظیموں میں منتقلی کو تیز کریں گے اور مزید منصفانہ ترقی میں حصہ ڈالیں گے:

• USAID کے لوکل ورکس کو ایک مکمل LNGO فنانسنگ سہولت میں اپ گریڈ کریں۔. یہ روایتی دوطرفہ پروگراموں کے مقابلے میں انسان دوستی کے ساتھ زیادہ مشترک ہوگا، خیراتی فاؤنڈیشنز کے طریقوں اور ٹولز کو تیار کرنا اور آپریٹنگ سپورٹ گرانٹس کا زیادہ استعمال کرنا۔ ایل این جی او پروگرامز کے لیے مختص یو ایس ایڈ کے فنڈز کے حصے کے لیے شراکت دار حکومتوں کے ساتھ بات چیت کا پہلا اہم مرحلہ ہوگا۔ اگرچہ رقوم ملک کے لحاظ سے مختلف ہوں گی، اس سے 25 فیصد ہدف تک تیزی سے پہنچنے کے لیے ڈھانچہ اور مراعات پیدا ہوں گی۔ (قابل ذکر بات یہ ہے کہ لوکلائزیشن کی بحث نے بمشکل ہی قومی حکومتوں کی مساوات کو تسلیم کیا ہے۔ تمام شراکت دار حکومتیں ایل این جی اوز کے ساتھ امدادی پائی تقسیم کرنے میں پرجوش نہیں ہوں گی)۔ پیمانے پر قابل عمل ہونے کے لیے، لوکلائزیشن فنانسنگ کی سہولت کے اپنے انتظامی طریقے اور ٹولز ہونے چاہئیں، بالکل اسی طرح جیسے آفس فار ڈیزاسٹر اسسٹنس کا اپنا آپریٹنگ سسٹم ہے۔ یو ایس ایڈ کو ایل این جی او کے لیے مخصوص گرانٹ ایوارڈ اور انتظامی رہنمائی جاری کرنے کے لیے ریاستہائے متحدہ کے دفتر برائے مینجمنٹ اینڈ بجٹ کی ضرورت ہوگی۔
• مقامی تنظیموں کو ڈی مائمس اوور ہیڈ ریٹ سے زیادہ ادائیگی کریں۔. زیادہ تر مقامی تنظیمیں 10 فیصد اوور ہیڈ ریٹ تک محدود ہیں جبکہ بین الاقوامی شراکت دار اپنے گفت و شنید کے بالواسطہ لاگت کے معاہدوں کے ذریعے 20 سے 40 فیصد (کچھ معاملات میں زیادہ) کماتے ہیں۔ یہ نرخ اور پچھلے مطالعہ واضح کریں کہ امریکی حکومت کے پروگراموں پر عمل درآمد کے اخراجات 10 فیصد سے زیادہ ہیں۔ یہ اصلاحات مقامی تنظیموں کو اہلکاروں کی خدمات حاصل کرنے اور بین الاقوامی معیارات کے مطابق انتظامی نظام بنانے اور بین الاقوامی تنظیموں کے ساتھ کھیل کے میدان کو برابر کرنے میں مدد فراہم کرے گی۔ ایک بیوروکریٹک اختراع کار کے طور پر، USAID کو مقامی تنظیموں کے لیے امریکی حکومت کے ساتھ کاروبار کرنے کی پوری لاگت کی وصولی کے لیے ایک مساوی طریقہ وضع کرنے کے قابل ہونا چاہیے۔
• USAID مشنز میں رسک مینجمنٹ فنکشن بنائیں. کئی دہائیوں سے USAID نے اپنے بین الاقوامی شراکت داروں کو سب سے زیادہ رسک مینجمنٹ آؤٹ سورس کیا ہے۔ ان IPs نے نفیس تعمیل والے محکمے بنائے ہیں جو پروگرام اور مالیاتی خطرات کے انتظام کے لیے جدید ترین تکنیکوں کا استعمال کرتے ہیں۔ اس کے برعکس، یو ایس ایڈ کے چند عملے کو معلوم ہے کہ ایک جامع پورٹ فولیو رسک مینجمنٹ فنکشن کیسا لگتا ہے۔ اپنے پروگراموں کو صحیح معنوں میں لوکلائز کرنے کے لیے، USAID کو ان ہاؤس رسک مینجمنٹ فنکشن بنانا چاہیے۔ اس کے لیے عملے کے ساتھ آزاد تعمیل دفاتر (جیسا کہ INGOs نے کیا ہے) قائم کرنے اور مضبوط نگرانی اور آڈیٹنگ کے لیے بجٹ کی ضرورت ہوگی۔ PEPFAR اس قسم کے کام اور مطلوبہ وسائل کی سطح کی کچھ مثالیں فراہم کرتا ہے۔

اپنی لوکلائزیشن پالیسی کو عملی جامہ پہنانے کے لیے یو ایس ایڈ کو مقامی طور پر زیرقیادت ترقی میں مدد کے لیے اپنی صلاحیت پیدا کرنی چاہیے۔ یہاں تجویز کردہ اقدامات کو اپنانے سے یو ایس ایڈ اور مقامی اداکاروں کے درمیان طاقت کی حرکیات میں تبدیلی آئے گی، جس سے LNGOs کے لیے مزید لچکدار ہونے کے نئے مواقع کھلیں گے اور یو ایس ایڈ کی مالی معاونت سے آگے زیادہ پائیدار آپریٹنگ ماڈلز کی طرف دیکھیں گے۔ صرف ساختی تبدیلیوں کو اپنانے سے ہی USAID ایک بڑی سرکاری بیوروکریسی میں ادارہ جاتی تبدیلی کو آگے بڑھانے کے لیے درکار ثقافت اور طریقوں کو فروغ دے سکتا ہے۔